中国ビジネス10のミスマッチ

1. 輸出と輸入のミスマッチ

　中国の外貨準備高は昨年2月に日本を抜いて世界一になった。今年６月末の中国の外貨準備高は１兆３３２６億ドルで、前年比４１・６％増。同時期の日本の外貨準備高は９１３５億７２００万ドルであり、依然として中国が大幅に上回っている。
　日本も８０年代初頭に貿易黒字問題が起き、貿易黒字削減のために輸入促進政策を採った。現在の中国は当時の日本に重なっている。欧米先進国から人民元の切り上げと輸入促進を迫られているのだ。
　今年９月、上海において第一回輸入商品博覧会が開催された。中国政府関係者は日本アパレル企業にも出展を呼びかけようとしたが、ほとんどの製品が中国製という事実にぶつかり、諦めたという。
　中国からの海外送金が難しかったのは過去の話。現在は個人の海外送金が１日５万ドルまで許可されている。
　「世界の工場から世界の市場への変化」の中でも、日本企業の多くは、世界の工場としての中国に依存している。「チャイナプラスワン」という発想は、中国生産の一部を東南アジア等に移転するだけであり、基本的には日本市場ビジネスのみを対象にしている。東南アジアで生産した製品を中国市場に展開しようと考える人は少ないだろう。

　中国政府はＡＳＥＡＮ（東南アジア諸国連合）各国とのＦＴＡ・ＥＰＡに活路を見い出そうとしている。中国とＡＳＥＡＮ各国は２００５年７月に物品貿易でＦＴＡを締結し、今年１月には「サービス貿易協定」を交わしている。今回の合意に基づき、２００７年７月１日から建築、環境、運輸、スポーツなど５分野の２６部門について、相手国での全額出資の現地企業の設立を認めるほか、合弁企業への出資比率引き上げを許可する。２０１０年までには全面的な自由貿易体制の確立をする計画だ。
　中国とＡＳＥＡＮのＦＴＡ締結は、世界の工場としての中国の市場戦略であると同時に、世界の市場としての中国の生産基地の確保でもあるのだ。

2.リーズナブルとラグジュアリー

　日本のビジネスの基本は、「良い商品をより安く」販売することだ。これは世界で初めて大衆社会を実現した江戸後期から一貫した伝統である。財閥企業の創業者の家訓は、江戸時代から現在まで継承され、戦後の一億総中流社会にも機能してきた。大衆に支持されることこそ商売の要であり、そのためには、薄利多売を追求すべきだという強い理念を持つ経営者も多い。
　中国の改革開放政策は、日本人の歴史的な商理念の実現に貢献した。中国の低廉な人件費を利用することで、大衆に支持される薄利多売の商品が生産できるようになったのだから。この１０年間、日本の製造業は「いかに安く作り安く売るか」を追求していた。製品価格は下落し、ディスカウント商法が流行し、国内市場は中国製品であふれかえった。
　一方、この１０年間の中国は経済成長を成し遂げ、富裕層を中心にした豊かな国内市場が出現した。また、品質管理、コスト管理の厳しい日本向け輸出に対応した輸出メーカーは、世界中の市場に輸出できるだけの技術力、企業力を身につけた。もはや、中国企業は日本輸出に依存することはない。欧米向け輸出と国内市場向けの生産に転換し、さらに高い利益を確保することができるようになったのだ。
　中国国内アパレルは、この１０年間で激しい競争と淘汰を経験した。一部のアパレルは差別化のために、徹底したラグジュアリー戦略を展開した。イタリア素材を使用し、徹底したプロモーション戦略により、ブランドの知名度を高めた。北京の婦人アパレル企業「ホワイトカラー」は、売上の５％をプロモーションに使っている。ＶＩＰ向けに「ホワイトカラー」という自社オリジナルのファッション雑誌を隔月で発行し、ダイレクトに顧客に届け、フロアショーなどのイベントを頻繁に開催している。ホワイトカラーの製品価格は、夏物の最低価格でも１,３００元。１０万元、２０万元の製品も珍しくはなく、最高では１００万元のオーダーメイドの製品もある。
　「ホワイトカラー」は、競合ブランドとして、ルイ・ヴィトン、グッチ、アルマーニコレクション、マックスマーラ等を設定している。実際に、彼らが展開しているフロアでは、こうした世界のラグジュアリーブランドと競い合っているのだ。

3.シンプルとエレガンス

　日本では格差社会と言われているが、世界中を俯瞰すれば、まだまだ均質社会と言えるだろう。中国の所得格差は日本の比ではない。地域間所得格差、都市農村所得格差、都市内所得格差のどれをとっても１０倍以上の格差が見られる。しかも、富が集中する傾向は避けられず、所得間格差は拡大する傾向にある。
　日本のアパレル製品は、中国人の目から見ると、あまにりもシンプルで物足りない。多くの中国ファッション業界人は「日本製品の品質が良いというのは分かるが、中国人の嗜好に対応していない」「ヨーロッパのブランドに比べて、トレンドの変化に対応せずに、同じような服ばかりが多い」と指摘している。
　中国もヨーロッパも階層社会であり、ファッションの主役は富裕層である。したがって、周囲の目を気にする人は少ない。自己主張、個性を大切にし、埋没せずに目立つことが重要だ。一方の日本は均質市場であり、中流向けのファッションが中心だ。「目立ち過ぎずセンスが良い」服を好むのは、常に世間の目を意識する中流階級の特徴でもある。
　日本のような中流ファッションがそのまま売れるようになるのは、中国市場の中に、中流階層が増える時期まで待たなければならない。しかし、その市場にはヨーロッパの中流階層を取り込んで成長した「ＺＡＲＡ」「Ｈ＆Ｍ」との競争が待っている。
　ある中国高級百貨店の経営者は次のように語っている。「日本のブランドとして意識しているのは、電器製品、自動車、化粧品など。アパレル製品はヨーロッパブランド中心に展開しており、日本ブランドの必要性を感じていない。しかし、中国市場でブランド認知度を高め、富裕層の顧客に支持されるようになれば導入を考える可能性も出てくるだろう」
　中国の富裕層の好みは、ヨーロッパのラグジュアリー市場に近い。日本人から見ると、ミセス向けに感じる装飾過剰なデザインがキャリア層に受け入れられているのが現状である。

4.単品志向とライフスタイル志向

　日本国内において大きな面積を占めるアパレル製品の売場は、「ユニクロ」「ギャップ」等のカジュアル商品、「コムサイズム」等の国内ＳＰＡの中級品、「ビームス」「ユナイテッドアローズ」「シップス」のような国内有名セレクトショップ、「ルイ・ヴィトン」「グッチ」「プラダ」「アルマーニ」「ラルフローレン」等の欧米ラグジュアリーブランド、「ＺＡＲＡ」「Ｈ＆Ｍ」等の海外中級ＳＰＡブランドに限定されている。
　日本市場におけるＳＰＡ型アパレルは、売上規模、店舗数が拡大したことにより、中級品を大量に販売する形態が中心になり、インポート製品を含めた付加価値の高い商品は、有名セレクトショップが中心に扱っている。
　バブル崩壊以前のＤＣブランド全盛の時代は、複数のブランドを編集したライフスタイル提案型の売場構築を目指すアパレル企業も存在したが、現在の状況を見る限り、国内アパレル企業単独でライフスタイル提案を行おうとする例は少ない。
　中国のラグジュアリーアパレル企業では、「ライフスタイル提案」がキーワードになっている。前述した「ホワイトカラー」は既に北京に自社の４ブランドによる１，０００平米の大型ライフスタイルストアを展開している。
　この傾向は、他のアパレル企業にも見られる。最初から大型ライフスタイルストア展開を考えたブランド展開を行い、自社ブランドで売場の面を押さえていこうという戦略が進められている。
　中国アパレル企業は、社内にショップデザイン部門、販促デザイン部門、商品デザイン部門を持ち、海外にデザイン部門を設置する動きも盛んである。日本のアパレルが、ショップデザイン、グラフィックデザイン等をアウトソーシングするのに対し、中国では１人のアートディレクターの元に、商品、売場環境、プロモーション等の全ての要素がトータルにコントロールされているのだ。
　もちろん、以上のような事例は中国のトップランクのアパレル企業だけに見られるものだ。中国の多くのアパレル企業の経営者は学歴も低く、科学的なマネジメント手法も理解していない。しかし、今後成長していくであろう中国アパレル企業は多くの日本アパレル企業以上に戦略的にビジネスを進めていることを忘れてはならないだろう。

5.ドメスティックとグローバル

　日本アパレル企業は、豊かな国内市場を独占することで成長を遂げた。しかし、最近の日本ファッション市場は外資ブランドが次々に上陸し、日本アパレル企業の市場シェアは下がる一方である。そういう意味では、ドメスティック企業である日本アパレル企業が、既にグローバル化している中国市場で苦戦するのは当然なのかもしれない。
　中国アパレル企業は、日本アパレル企業のように豊かな市場を長期間独占する幸運に恵まれなかった。市場が成長するにつれ、次々と世界中からファッションブランドが押し寄せた。国内アパレル市場が成熟する以前に、激しい競争と淘汰が起こったのである。
　第一期のアパレル成功組は、改革開放による競合が本格化する前に、独占的にビジネスを展開し成功を収めた。裸一貫で他人より早く事業を開始し、人脈を駆使し、市場シェアを獲得していったのである。この種の企業経営者の多くは大学を卒業しておらず、小学校卒、中学校卒も珍しくない。
　現在、成長しつつある企業の経営者は、大卒や海外留学の経験者も少なくない。今後の中国アパレル業界では、急激に世代交代が進むだろう。また、日本の経営者は国内で成長したために、国際的な人脈を持つ人が少ない。しかし、中国人経営者には華僑ネットワークがある。親戚や友人知人が世界中に点在し、常に連絡を取り合っている。そのネットワークを利用して、ヨーロッパに企画室を設置しているのだ。
　日本アパレル企業の多くが、日本国内市場で育ったのに対し、中国アパレル企業の多くは海外との貿易ビジネスを経験している。中国の高級アパレル企業の多くは、ヨーロッパから素材を仕入れている。ヨーロッパのテキスタイルメーカーも直接中国アパレル企業のオフィスを訪問してビジネスをしている。中国の高級百貨店も、欧米のアパレル企業と直接付き合っている。最近では、欧米のファンドが中国のファッションビジネスに投資する例も増えている。資金調達の面でも国際化が進もうとしているのだ。
　中国のファッション関係者は口を揃えて次のように語る。「中国市場は国際的に開放されている。日本企業だけでなく、中国市場では国際的な発想を持たないと成功することはできない」

6.雑誌広告とマスプロモーション

　日本のドメスティック戦略をそのまま中国に持ち込もうとして失敗している典型的事例が「プロモーション戦略」である。
　日本では、アパレル製品をテレビ等のマスプロモーションする時代は終わっている。細分化された顧客ニーズに対応したファッション雑誌とのパブリシティなど、絞り込んだプロモーション手法が主流だ。
　しかし、中国市場は日本とは全く異質だ。市場の成熟度、流通システム、メディアの種類と成熟度、ファッションとメディアの関係、顧客クラスターの類型、社会におけるファッションの意味・・・等々が全く異なるのだ。
　日本市場でも、昔からファッション雑誌広告がプロモーション戦略の中心だったわけではない。８０年代のＤＣブランドブームと共に、プレスルーム、プレス担当が設置され、雑誌スタイリストという職種が確立し、サンプルの貸し出しシステムが定着した。それ以前は、映画、テレビがメディアの中心であり、大胆な広告戦略により、市場シェアが大きく左右することは珍しくなかったのである。
　現在の中国はマスプロモーション全盛時代である。したがって、利益のほとんどを広告につぎ込み、一気に成長するというビジネスモデルも見られる。欧米の一流ブランドもこの辺りの状況は理解している。高級百貨店でのイベント、地下鉄の駅貼ポスター、街中のポスターや垂れ幕、イベントの冠スポンサー等、中国のビジネス事情を理解し、中国の広告代理店、中国のメディアを上手く活用してプロモーション戦略を展開している。
　日本企業の多くは、日本の広告代理店に依存している。しかし、中国の現場を見ていると、中国市場の特徴を無視し、日本市場の成功例をそのまま持ち込むケースが目立つ。それだけで自己満足し、その効果を検証することも少ない。その一方で、最初から「費用対効果」を口にして、中国企業や中国人が提案するプロモーション戦略が却下されるケースも多い。その結果、中国市場に進出して２～３年が経過しても、全く知名度が上がっていない。

7.「高齢で保守的な経営者」と「若くて柔軟な経営者」

　市場戦略とは、それぞれの市場に対応するのが原則である。客観的に考えれば、「現実の市場を見ようとせず、自分の経験を押し通して成功する」と考える人はいないだろう。しかし、現実には、中国の市場を調査することなく、日本の方が中国より優れていると勝手に思い込み、自らの手法に固執している例が非常に多い。
　人間を年齢だけで判断してはならないと思うが、高齢者が自身の経験に固執する傾向は否定できないだろう。たとえば３０年前に私が就職したデザイナーズブランドアパレルは、当時の平均年齢が２５歳だった。中国アパレルの「ホワイトカラー」の社員の平均年齢は２６歳。私は、ホワイトカラーの本社を訪問し、当時のＤＣアパレルが持っていた自信と意欲に溢れた雰囲気を感じた。
　国の違いや業種の違いに関わらず、社員の平均年齢が２０歳代、３０歳代の企業は活気がある。日本でも若いＩＴ企業のオフィスは活気にあふれている。一方、社員の平均年齢が４０歳代半ばを過ぎた企業は、どんな職種であろうと、保守的な空気に支配されている。
　中国市場は若い。中国企業も経営者も若い。その若い人達は、日本のような高齢者の助けを望むだろうか。というよりも、高齢者が若者とコミュニケーションを取ることができるだろうか。
　中国と付き合うには、若いエネルギーが必要だ。その意味では、中国ビジネスは若い世代に託した方が良い。若い世代に思い切った権限委譲をできる企業でなければ、中国人に権限委譲することもできないだろう。また、若者とコミュニケーションを取れない人間は中国ビジネスに適していないのではないか。逆に言うと、若い企業こそ積極的に中国ビジネスに取り組むべきだ。また、高齢化している企業は中国と関わることで世代交代が進むのかもしれない。

8.直営店ビジネスと代理商ビジネス

　日本のアパレル業界は、ＳＰＡ型のビジネスが中心になろうとしている。企画・生産管理を商社や企画会社に委託する企業も増えており、その意味では製造業から小売業に近づいていると言えるだろう。アパレルのＭＤやデザイナーは、商社や企画会社が提案するサンプルを選択し、発注するだけという事例も出てきている。
　小売業の発想では、商品調達の幅は広い方がいい。オリジナル商品といってもＯＥＭ生産で十分だ。セレクトショップ形態を採用するのであれば、ＯＥＭ生産の必要すらない。必要な商品を必要なメーカーから仕入れればいい。
　小売店で最も大切なのは、立地、接客販売、仕入、広告宣伝等である。商品そのものよりもブランドイメージを重視する。その意味では、セレクトショップもＳＰＡ型アパレルも大差ないところまでいっている。小売店であれば、商品の企画・生産はアウトソーシングしても、商品仕入、販売は自社で行う。その発想に基づけば、中国市場でも直営店による店舗拡大を目指すのは当然だろう。
　中国のアパレルの多くは、欧米と同様に生産設備を持つメーカーである。メーカー発想を基本にしているので、業務の基本は商品を企画生産することだ。そして、小売店の機能である接客販売はエージェントに委託するという発想になる。
　中国アパレルの戦略は、直営店戦略と代理商戦略の複合であることが多い。代理商とはある地域の販売代理店を任せる制度で、欧米のレップに近い。中国アパレル企業は、代理商に申し込んだ人を厳密に審査し、代理商契約を結び、年間の仕入額やＳＫＵを設定し、商品とショップをパッケージで販売する。ＣＨＩＣ（中国服装服飾博覧会）等の展示会の目的は、ブランドの認知度アップと代理商の獲得である。中国の展示会では、商品を１枚ずつ販売するのではなく、ブランド単位のパッケージ販売が基本だ。したがって、展示会場で大型ショップを設営し、コンパニオンを揃え、代理商候補者の申し込みリストを用意し、コンサルティングを行う。メインストリートに陣取るアパレルは、1つのブースで２，０００～３，０００万円の費用をかけている。
　もし、日本アパレル企業が直営店戦略を採るのであれば、ＣＨＩＣへの出展ではなく、個々の百貨店に直接プレゼンテーションするべきだ。中国百貨店協会は、台湾アパレル１０数社を集め、中国百貨店の経営者を集め商談会を行った。日本のアパレル企業の行っている中国市場戦略は、自らの営業戦略とのミスマッチが見られるのである。

9.現地法人の現地化

　中国市場進出においては、中国政府機関、取引先である中国企業、中国人社員、中国人消費者とのコミュニケーションが必要不可欠である。しかし、日本と中国では、言語、生活習慣、思考パターン、嗜好等が大きく異なっており、それを日本人が完全に理解することは非常に困難だ。欧米企業が中国の現地法人のトップに中国人を採用するのに対し、なぜか日本企業の多くは日本から出向した日本人がトップに座っている。
　中国の日本企業の多くが、社員の定着率の低さに悩んでいるが、その原因は２つある。給与水準の低さとキャリアアップの可能性の低さである。日本企業が中国人社員に支払う給与は欧米企業の半分程度である。また、何年勤めてもマネージャーになれる可能性はほとんどない。そのため、中国人社員の多くは日本企業に勤めても１年程度で辞めていく。日本企業のキャリアを活かして、他の企業に転職することでキャリアアップを図るのだ。
　欧米企業は、董事長に欧米人、総経理に中国人というケースが多い。目標設定と報酬を明確に設定し、ノルマを達成できれば高額の報酬を与え、達成できなければ解雇される。こうした欧米企業の対応は、中国人にも好まれている。キャリアに対する中国人の発想は、アメリカ人と似ている。実力主義、成果主義は望むところなのだ。
　現地法人を徹底した実力主義、成果主義で運営するためには、日本本社の変革が不可欠である。そうしないと、中国法人で思い切った給与制度は採用できないだろう。本社がグローバル化しない限り、グローバル化した中国に対応することは難しいのだ。

10.アパレル企業のオフィス環境、経営者のライフスタイル

　中国のラグジュアリーアパレル企業は、オフィス環境にもこだわっている。ファッションやデザインをビジネスにする以上、そのオフィスデザインにこだわるのは当然というわけだ。
　杭州の婦人アパレル企業「ヘンペル」は、竹が植えられた吹き抜けの中庭を囲むようにオフィスが並び、壁には自社ブランドの巨大なイメージ写真が展示されている。その一角には自社３ブランドの原寸大のショップが作られ、最新コレクションが店頭と同様に並んでいる。テキスタイル資料室には、日本のテキスタイルコンバーターよりも整然とスワッチサンプルが並び、ＯＥＭ生産に対応している。
　北京の紳士アパレル「依文」は、本社のインテリアを全てオリジナルでデザインしている。各フロアごとに異なるテーマを設定し、床、壁、照明、家具、商談用テーブル等をそれぞれのテーマに合わせてデザインしているのだ。
　先端的な中国アパレル企業は、ＩＴ化も進んでいる。１人１台のパソコンに向かい、ペーパーレスの実現で整然としたオフィスの中で仕事をしている。日本の先端ＩＴ企業のイメージだ。
　少なくともオフィス環境を見る限り、中国アパレル企業は、日本を通り越して欧米の水準に達しているようだ。経営者のライフスタイルも欧米に近い。社内や取引先だけでなく、多くの芸術家や実業家と交流を持ち、パーティーに出掛け、自宅のインテリアや余暇時間のライフスタイルにも気を配っている。ビジネスの基本はインフォーマルな関係であり、そのためには経営者自らの人間性を磨かなければならないという欧米流の常識は、人脈を大切にする中国人の発想に近いのだろう。
　経営者自らが自分のライフスタイルと社員のライフスタイルを考え、その理想の実現のためにファッションビジネスを展開している中国トップクラスのアパレル企業の姿を見るにつけ、中国の量だけでない「質的成長」に圧倒されるのである。

ミスマッチの具体的解決を

中国と日本は異質だ。しかし、冷静に考えれば中国人と欧米人が似ていることに気が付くだろう。むしろ、異質なのは日本人の方なのだ。
中国における日本人の戦略や行動にはミスマッチが多い。しかし、ミスマッチを正確に理解できれば、その解決方法を考えることもできるだろう。最も危険なのは、実際に存在しているミスマッチを気付かないふりをして、問題を先送りにすることである。
中国市場進出は日本企業が国際化するチャンスだ。中国市場戦略に成功すれば、その次には世界市場が待っているのである。